Strategie der Diakonie

In mehreren Städten diskutierten Vertreterinnen und Vertreter der Diakonie Zukunftsstrategien für die Diakonie und entwickelten daraus Thesen und Impulse.

Wie entwickelt sich das Sozialmodell Deutschlands in den nächsten fünf Jahren? Welche Trends werden aus europäischer Sicht die Gesellschaft hierzulande verändern? Welche Chancen und Veränderungen ergeben sich daraus für die Arbeit der Diakonie? Antworten und Impulse auf diese Fragen sind hier festgehalten.

Trends und Impulse für die Strategieplanung

  • Bedeutungsverlust kirchlich geprägten Glaubens und der Kirche (Privatisierung des Glaubens, Säkularisierung)
  • Mitgliederrückgang und zunehmender Relevanzverlust in säkularer Gesellschaft (Selbstmarginalisierung der Kirche)
  • Wachsende soziale Herausforderungen und gesellschaftliche Erwartung an Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Diakonie
  • Entsolidarisierung zwischen Kirche und Diakonie unter dem Druck des Ökonomischen
  • Gefahr des Auseinanderdriftens von Kirche und Diakonie
  • Zunahme der Diversität bei weniger kirchlich geprägten Mitarbeitenden

Impulse für die Strategieplanung

  • Säkularisierung mit ihren Auswirkungen auf die diakonische Arbeit als Herausforderung ernst nehmen und als Chance begreifen
  • Diakonie als „sozialer Dienst der Kirche" mit christlichem Profil „Dienst am Menschen" herausstellen
  • Befähigung, dass Wesens- und Lebensäußerung lebendig wird und eingehalten bleibt
  • Die diakonischen Träger bei der Lösung des Loyalitätsdilemmas unterstützen
  • Systematischer Aufbau des diakonischen Profils der Kirche durch Dialog von Kirche und Diakonie und gemeinsame Projekte
  • Kooperationen von Kirche und Diakonie im Sozialraum fördern
  • Entwicklung einer gemeinsamen Kultur in Diskursforen, gemeinsamen sozialethischen Positionierungen und Entwicklung einer stärkeren gemeinsamen wirtschaftlichen Steuerungskompetenz
  • Bildung, Befähigung und Begleitung der Mitarbeitenden hinsichtlich christlichem Profil / christlichem Menschenbild
  • Entwicklung von Diversitätskonzepten (Integration von Migrant_innen, Muslim_innen)
  • Werteverbindlichkeit in der Gesellschaft ist gesunken
  • Bedarf nach Orientierung steigt
  • Individualisierung, Selbstverantwortung für die Suche nach Selbstbestimmung
  • Bedeutungsverlust der Verbände
  • Weitere rasante Entwicklung von Kommunikationstechnik, Big Data bekommt neue Bedeutung
  • Beschleunigung der Kommunikation: nur sofortige Reaktion sichert Aufmerksamkeit
  • Rentabilitätsdenken zieht ein

Impulse für die Strategieplanung

  • Diakonische Werte wehrhaft verteidigen / politische und ethische Fragestellungen aus christlicher Perspektive heraus beantworten
  • Erkennbarkeit durch öffentliche Diakonie: Themen nachhaltig öffentlich besetzen und selbst glaubwürdig handeln
  • Öffentliche Diakonie sein, Kampagnenfähigkeit ausbauen, Klienten mit einbeziehen
  • WeQ statt IQ
  • Klare Positionierung und Haltung als Orientierung bei Wissen um die Konflikte bei den einzelnen Menschen
  • Diskurs zu sozialem Verantwortungsbewusstsein, Mitmenschlichkeit, Barmherzigkeit, Solidarität statt Stigma­tisierung und Ausgrenzung mit sozialpolitischen Maßnahmen
  • Weniger Besitzstandwahrung – stattdessen Einsatz für Selbstbestimmung und Menschenrechte auf allen Ebenen, Lobbyarbeit für Betroffene, nicht für Diakonische Werke oder Träger
  • Die Marke „Diakonie" im Sinne der Vertrauensbildung stärken, Storytelling, Corporate Identity und Corporate Design stärken
  • Stärkere Verbindung zwischen gemeindlicher, unternehmerischer und anwaltschaftlicher Diakonie
  • Austauschforen und Formen direkter Ansprache stärken (spirituell, organisatorisch, personell, authentisch, ­christlich)
  • Mitarbeitende zu Unternehmenssprechenden machen, durch Partizipation und Selbstorganisation „auf der Welle surfen"
  • Konsequent vom Nutzenden / Adressaten her kommunizieren, über verschiedene Kanäle kommunizieren und soziale Netzwerke nutzen
  • Vermarktlichung sozialer Leistungen, hoher Preisdruck (Arbeitsbereiche mit Preisverfall)
  • Die Verschärfung des Wettbewerbs(-gedankens) gefährdet öffentliche Finanzierung
  • Wettbewerbsdruck durch private und internationale Leistungserbringer
  • Sinkende Akzeptanz für hohe Marktanteile von Diakonie und Caritas im Sozialmarkt
  • Soziale Arbeit ist aus Steuern und Abgaben in der Zukunft nicht mehr finanzierbar
  • Schuldenbremse und Kommunalisierungstendenzen führen zur Verschlechterung der öffentlichen Refinanzierung
  • Ungleiche Kassenlage der Kommunen und Länder schafft ungleiche Situationen
  • Zunehmende (qualitativ und quantitativ) Bedarfe bei bestenfalls unveränderten Finanzierungsmöglichkeiten der öffentlichen Hand und „Überfluss" am privaten Kapitalmarkt
  • Verbundbildung und Konzentration der Träger bei gleichzeitiger regionaler Dezentralisierung
  • Trägervielfalt geht verloren

Impulse für die Strategieplanung

  • Wert der sozialen Arbeit kommunizieren, die Wertigkeit der Arbeit in der Sozialwirtschaft muss auf ein anderes Niveau gebracht werden
  • Entwicklung einer eigenen diakonischen Position in Bezug auf Steuerung und Regulierung von sozialen Märkten,
  • Positionierung gegen Ausschreibungen als angemessenes Instrument im Sozialwesen
  • Erhalt des Länderfinanzausgleichs, Finanzierung der Kommunen sichern, zusätzliche Finanzierungsquellen (alle Einkommensarten)
  • Gemeinwohlökonomie fördern
  • Entwicklung eines neuen Dienstleistungsverständnisse, neue anspruchsadäquate Angebote
  • Umbau des Angebots von einrichtungsbezogener Systematik zu personenbezogener Förderung
  • Initiierung von neuen niederschwelligen Angeboten (auch mithilfe von Ehrenamtlichen)
  • Wettbewerb über Wirkung – nicht über Preis
  • Kompetenzsteigerung in Bezug auf Finanzierungsfragen, alternative Finanzierung prüfen und entwickeln: Fundraising, Mäzenatentum, Europäische Mittel, Genossenschaftsmodelle, Privatinvestoren
  • Trennung und Unterscheidung zwischen verbandlicher und unternehmerischer Arbeit
  • Ermöglichung diakonischer Arbeit durch strategische Abstimmung zwischen Verband und Träger
  • Vielfalt diakonischer Initiativen durch zukunftsfähige Strukturen erhalten
  • Konkurrenzdenken und Eitelkeiten zwischen Trägern abbauen
  • Professionalisierung der Managementstrukturen (in Haupt- und Ehrenamt) und diakonischer Corporate Governance Codex
  • Zusammenschlüsse der Träger zu Diakonie-Konzernen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
  • Enge Kooperation und Abstimmung der Angebote der Träger (auf die Region bezogen)
  • Förderung von kreativen Initiativen, Innovation, innovativen Mitarbeitenden (Freiräume für Entrepreneurship)
  • Abbau struktureller Probleme innerhalb der Träger (Verhinderungshierarchien)
  • Verstärkung partizipativer Verfahren, Mut zur Restrukturierung, kultur- und funktionsbezogenes Management, präventive Beratung
  • Zunehmende sozial ungleiche Lebensverhältnisse, Stadt-Land-Gefälle
  • Steigende Armut, Prekarisierung von Arbeits- und Lebensbedingungen, Altersarmut
  • Zunehmende Pflegebedürftigkeit bei zunehmender Mittelknappheit
  • Digitalisierung führt zu Beschleunigung, Verdichtung und Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, aber auch Innovationspotential
  • Entsolidarisierung in der Gesellschaft, durch versteckte Diffamierung, Diskriminierung, Stigmatisierung
  • immer weniger tragfähige familiäre Netzwerke als Unterstützung in schwierigen Lebenslagen
  • Zunehmender Selbstbestimmungswunsch und Emanzipationsmöglichkeit
  • Ausstieg vieler Personen aus Beteiligung an gesellschaftlicher Diskussion und Gestaltung

Impulse für die Strategieplanung

  • Förderung des gesellschaftlichen Bewusstseins für inklusives Zusammenleben gegen Entsolidarisierung
  • Innovationen fördern: soziale und technische, neue Versorgungsformen, selbstbestimmte Lebensformen, „mobile" diakonische Dienstleistungen entwickeln, kirchliche Orte nutzen und Kompetenzprofile für diese Dienste entwickeln
  • Sozialraumorientierung als durchgehendes Handlungsprinzip, besonders auch in Bezug zu den örtlichen Kirchengemeinden
  • Präsenz im ländlichen Raum halten
  • Einsatz für einen inklusiven Sozialstaat, für Bedarfsgerechtigkeit statt Leistungsgerechtigkeit, Verteilungsgerechtigkeit statt Teilhabegerechtigkeit
  • Daseinsfürsorge aus dem Preiswettbewerb herausnehmen und Beratung als finanzielle Pflichtleistung sichern
  • Politische und gesellschaftliche Akzeptanz des 3. Wegs sinkt dramatisch
  • Selbstaushöhlung des 3. Wegs durch Nichtanwender
  • Angriffe der Gewerkschaften
  • Zunehmende Differenzierung der Wettbewerbsbedingungen nach Branchen und Regionen erfordern flexibleres kirchliches Arbeitsrecht
  • Tarifentwicklung in der Diakonie schränkt die Wettbewerbsfähigkeit ein
  • Verbesserung der Bezahlung bei anderen Anbietern

Impulse für die Strategieplanung

  • 3. Weg auf Zukunftsfähigkeit prüfen (3. Weg aufgeben?): Hängt das kirchliche Selbstbestimmungsrecht am 3. Weg?
  • Öffnung der Loyalitätsrichtlinie bei höherer evangelischer Profilierung
  • Innerhalb der Diakonie: Tarifbindung stärken, Flexibilisierung nach Branchen, Regionen. Osten braucht andere Bedingungen und betriebliche Erfordernisse
  • Diakonie als attraktive Arbeitgeberin positionieren (Zufriedenheit die Mitarbeitenden, Image, Personalentwicklung, gute Vergütung)
  • Verständliche Information über Status quo und Entwicklung des kirchlich-diakonischen Arbeitsrechts
  • Steuerung eines innerverbandlichen Meinungsbildungsprozesses für einen gemeinsam getragenen Weg im ­Dialog mit den Unternehmen
  • Allgemeinverbindliche Tarifverträge oder Flexibilisierung wettbewerbsfähiger AVR
  • Dialog mit Gewerkschaften und anderen Verbänden, an Sozialtarif arbeiten
  • Für einen Flächentarif, der die Wettbewerbsfähigkeit der Träger stärkt
  • Wachsende Konkurrenz um Nachwuchs und Fachkräfte
  • Fachkräftemangel und Wettbewerb um Azubis und Mitarbeitende in allen sozialen Bereichen bei regionaler, fachbezogener Differenzierung
  • Attraktivität sozialer Berufe ist gefährdet
  • Zunehmende Diversität in der Gesellschaft verschärft den Fachkräftemangel in der Diakonie
  • Zunehmende Diversität der Mitarbeiterschaft

Impulse für die Strategieplanung

  • Wertschätzung für alle Gruppen von Mitarbeitenden praktizieren und kommunizieren
  • gute Aus- und Weiterbildungsstrukturen: für eine attraktive Pflegeausbildung (integrierte Ausbildung und Akademisierung)
  • Strategie für vielfältige Berufsbiographien und Employability
  • FSJ und Freiwilligendienste als Chance für die Nachwuchsgewinnung nutzen
  • Mehr „soziale Berufe kann nicht jeder", zusätzlich auf betrieblicher Ebene verankern und vernetzen, zum Beispiel in Schulen
  • Berufsbilder und Marke Diakonie selbstbewusster und „lauter" kommunizieren
  • Kanon attraktiver Arbeitsbedingungen umsetzen (wert­bezogen, Gesundheitsförderung, Attraktivität: Entwicklungsperspektiven, Entlohnung, Arbeitszeit, attraktive Tarifgestaltung)
  • Diakonische Arbeit braucht zukünftig immer mehr ausländische Fachkräfte, Aufbau von Willkommens- und Anlaufstrukturen für ausländische Fachkräfte in den Regionen
  • Europäische Netzwerke für Führungskräfte-Ausbildung und -austausch
  • Potentiale älterer Menschen im Ruhestand nutzen, aktive Personalgewinnung für Ehrenamt
  • Gefahr der Spaltung Europas in arme und reiche Länder, Scheitern des Euro kann in humanitäre Katastrophe führen, politische Radikalisierung
  • Es besteht die Gefahr, dass die europäische „Sozialpolitik" (Social Business Initiative) solidarische Sozialsysteme verdrängt (z. B. in D) beziehungsweise verhindert (z. B. in Osteuropa)
  • Politische – medial unterstützte – Diskreditierung des Wohlfahrtssystems und der Freien Wohlfahrtspflege
  • Die Verschärfung des Wettbewerbs(-gedankens) führt zu einer Gefährdung der öffentlichen Finanzierung
  • Zunehmende Vergabepraxis bei sozialen Dienstleistungen
  • Eine-Welt-Perspektive wird wichtiger, Europa kann sich immer weniger den globalen Herausforderungen entziehen

Impulse für die Strategieplanung

  • Einsatz für Sicherung der europäischen Integration durch Forderung von koordinierten Vermögensabgaben, für Finanztransaktionssteuer und Besteuerung von Umweltbelastung eintreten
  • Das deutsche Sozialsystem in Europa auf europäische Politikebene erläutern und bewerben, Eurodiaconia stärken.
  • Chancen und Risiken der Social Business Initiatives prüfen
  • Plan B mitdenken für den Fall, dass freie Wohlfahrtspflege keinen Bestand hat
  • Dauerhafte Zunahme von Migration, Flucht und Einwanderung (damit Diversität an Sprachen, Qualifikationen, kulturellen Prägungen, religiösen Prägungen, Traumata)
  • Deutschland wird Einwanderungsland
  • Wachsendes gesellschaftliches Potential an Spannungen, Schuldzuweisungen, Ausgrenzung

Impulse für die Strategieplanung

  • Entwicklung einer Kultur des Umgangs und einer Haltung
  • politische Lobbyarbeit auf Bundesebene
  • Kirche und Diakonie Hand in Hand
  • Unterstützung der Flüchtlinge durch ehrenamtliches Engagement und Begleitung der Ehrenamtlichen
  • Zusammenarbeit mit kommunaler Ebene
  • Arbeitsfeld Migration stärken und ausbauen
  • Entwicklung vom Integrationskonzepten (Sprache, ­Bildung, Arbeit, Wohnen)
  • Ausbildung von interkultureller und interreligiöser Kom­petenz und Weiterentwicklung der eigenen Strukturen (z. B. Loyalitätsrichtlinie)
  • Sich als Arbeitgeber anbieten, ACK-Klausel überprüfen, interkulturelle Öffnung der vorhandenen Angebote intensivieren
  • Angebotsentwicklung für zunehmende Pflegebedürftigkeit von Migrant_innen

Mittelfristige Ziele der Diakonie Deutschland

Ziel 1

Die Diakonie Deutschland ist als Werk der Evangelischen Kirchen mit ihrem besonderen Profil und ihren relevanten und lösungsorientierten Beiträgen in der Gesellschaft deutlich erkennbar und wirksam.

Evangelische Kirche in Deutschland und Diakonie Deutschland agieren in der sozialpolitischen Auseinandersetzung und in der Positionierung bei sozialethischen Fragen abgestimmt und profiliert.

Die Diakonie Deutschland stärkt und initiiert neue Bündnisse und strategische Partnerschaften mit gesellschaftlich relevanten Akteuren.

Ziel 2

Diakonie ist eine starke Dachmarke, die für Nächstenliebe, Spiritualität und Solidarität steht. Sie prägt gesellschaftliche Diskurse – werteorientiert, fachlich innovativ und mit spannenden Formaten.

Die Diakonie Deutschland meldet sich mit kompakten Informationen und Positionen in zeitgemäßen und wirksamen Formen der Kommunikation nach außen und innen zu Wort. Dazu nutzt sie die Bandbreite medialer Kommunikationsmittel zielgruppenorientiert und unter Einbeziehung ihrer Mitglieder.

Ziel 3

Die Diakonie Deutschland macht sich stark für auskömmliche Rahmenbedingungen ihrer Träger und Einrichtungen.

Bei der Begleitung von Gesetzgebungsverfahren sowie im gesellschaftlichen Diskurs setzt sie sich wirksam und nachhaltig für Gleichwertigkeit der Lebensbedingungen, für die Qualität und den Wert der sozialen Arbeit sowie für gerechte Lastenverteilung ein.

Ziel 4

Die Diakonie Deutschland besitzt Kompetenzen, um Förderungsmöglichkeiten für Träger und Einrichtungen zu erschließen und neue Finanzquellen zu akquirieren.

Sie ist für die Träger eine attraktive und nützliche, bereichs- und länderübergreifende Plattform für den Austausch zu Finanzierungsmodellen und zu Organisationsentwicklungs- und Compliancefragen.

Ziel 5

Die Diakonie Deutschland tritt vernehmbar für ein inklusives Gemeinwesen ein.

Die Handlungsprinzipien Sozialraumorientierung und Selbstbestimmungsrecht finden sich in ihren Positionierungen und in ihren Konzepten in allen Arbeitsfeldern wieder.

Ihre Konzepte und Vorschläge zur sozialen Teilhabe und für gleichwertige Lebensbedingungen in Deutschland sind in politischen Debatten und im politischen Handeln erkennbar.

Ziel 6

Mitarbeitende und Träger, Öffentlichkeit und Gerichte akzeptieren und schätzen die kirchliche Arbeitsrechtsetzung.

Die kirchliche Tarifsetzung in paritätischen Kommissionen mit verbindlicher Schlichtung wird wegen ihres gerechten Interessenausgleichs zwischen diakonischen Unternehmen und der Mitarbeiterschaft anerkannt und ist ein Modell für Tarifkonflikte in der öffentlichen Daseinsvorsorge.

Ziel 7

Die Diakonie Deutschland schafft die Voraussetzungen und gewinnt und überzeugt Träger, sich in einer multireligiösen/säkularisierten Welt für eine Vielfalt von Mitarbeitenden einzusetzen und zugleich Verantwortung für eine zeitgemäße Vermittlung des Evangeliums zu übernehmen.

Ziel 8

Die Diakonie Deutschland trägt durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnen zur Attraktivität sozialer Berufe bei.

Sie hat eine Personalgewinnungs- und Personalentwicklungsstrategie für diakonische Träger konzipiert, abgestimmt und etabliert. Die Chancen von Freiwilligendiensten werden dabei berücksichtigt.

Die Diakonie Deutschland setzt sich bundesweit für einheit­liche Rahmenbedingungen der Aus-, Fort- und Weiterbildung ein, die die Aspekte der Kompetenzorientierung und des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) berücksichtigen.

Ein enger Austausch und eine Verknüpfung von Aus-, Fort- und Weiterbildungsangeboten werden mit Hilfe eines Bildungsnetzwerkes etabliert.

Ziel 9

Die Diakonie Deutschland entwickelt ihr Handeln in nationaler, europäischer und internationaler Perspektive. Sie macht sich in Europa für verbindliche soziale Standards sowie für faire globale Handelsbeziehungen und nachhaltige Entwicklung stark.

Wunsch- und Wahlrecht, Subsidiarität und Gemeinnützigkeit als bewährte Elemente des deutschen Sozialsystems finden in europäische Regeln Eingang.

Ziel 10

Die Diakonie Deutschland entwickelt – unter Aktivierung von Ressourcen von Kirche und Diakonie – Konzepte, wie die mit Migration verbundenen Chancen realisiert und Herausforderungen bewältigt werden können.

Ziel 11

Beteiligung, Effizienz, sinnvolle Zuordnung prägen das Gesamtsystem Diakonie.

Interne und verbandliche Prozesse sind über alle Ebenen so eingeübt, dass Diakonie einheitlich und abgestimmt nach außen auftritt.

Die regelmäßige gegenseitige Information und die zeitnahe wechselseitige Abstimmung innerhalb der Diakonie ist gängige Praxis.

Ziel 12

Auf Basis einer einheitlichen Organisationskultur ist im Evangelischen Werk für Diakonie und Entwicklung die abgestimmte Entwicklung der Strategien und die Beantwortung der sich globalisierenden sozialen Fragen eingeübt.

Das Evangelische Werk für Diakonie und Entwicklung ist EFQM-zertifizierungsfähig.

Ziel 13

Auf der Basis eines ausgeglichenen Haushalts erreicht die Diakonie Deutschland ihre nachhaltigen Ziele mit einem nachvollziehbaren und angemessenen Einsatz von personellen und finanziellen Ressourcen.

Berlin, November 2015